Чи варто релокувати виробництво за кордон: країни та сценарії

Ще років з 5 тому релокація виробництва за кордон здавалася екзотикою. Сьогодні ж це питання виживання для частини українського реального сектору.

Війна зробила виробничі потужності однією з найвразливіших точок бізнесу: ризик пошкодження або зупинки через обстріли, перебої з енергопостачанням, дорожча логістика та страхування, нестабільність постачань – усе це прямо впливає на собівартість і здатність виконувати контракти вчасно. До цього додаються валютні обмеження та складність міжнародних розрахунків: імпорт обладнання й компонентів, оплата нерезидентам, довгі платежі та додаткові перевірки. Кожен із цих факторів може “розтягувати” операційний цикл і заморожувати обігові кошти.

Саме тому власники заводів та цехів усе частіше ставлять незручне запитання: чи варто переносити частину виробництва, поки бізнес ще працює, чи чекати, поки вибору не залишиться. Відповідь на нього залежить не від емоцій, а від конкретних управлінських рішень.

Про те, коли бізнес-релокація стає стратегічною перевагою, а коли – дорогою помилкою, ми поговорили з Артуром Чумаком та Анастасією Гнатишиною, співвласниками WoBorders Agency, які супроводжують релокація виробничого бізнесу за кордон на рівні структури, податків і запуску.

Ключові управлінські рішення при релокації виробництва

Головна ілюзія, що релокація автоматично знімає ключові ризики й робить бізнес стабільним. Насправді вона не спрощує модель, а переносить її в інше середовище: замість ризику фізичного пошкодження та зупинок через війну з’являються регуляторні обмеження, інше податкове навантаження та вища вартість операційних помилок. Релокація бізнесу змінює характер ризиків, але не усуває їх.

Друга типова помилка – сприймати релокацію як операційний проєкт: знайти приміщення, перевезти обладнання, найняти команду. На практиці вирішальним фактором стає повна вартість відповідності локальним правилам і вимогам ринку, саме вона визначає, чи буде виробництво економічно життєздатним після запуску.

На практиці вибір юрисдикції – це не питання “де простіше”, а баланс ризиків і економіки: від податків і комплаєнсу до банкінгу та інфраструктури. Детальніше про фактори, які впливають на вибір країни бізнес-релокації ми розбирали окремо.

Найчастіше недооцінюються такі аспекти:

• сертифікація та стандарти продукту й процесів – вимоги до системи якості, простежуваності партій, маркування, технічної документації та процедур контролю, особливо у B2B і при роботі з мережами;
• охорона праці та комплаєнс – формалізовані інструктажі, політики безпеки, аудити та відповідальність роботодавця, де порушення можуть призводити до штрафів або обмеження діяльності;
• екологічні та інфраструктурні вимоги – дозволи, норми щодо викидів, шуму, вентиляції, поводження з відходами, а також технічні умови підключення;
• трудове право та фактична вартість найму – типи контрактів, обмеження щодо понаднормових, правила звільнення, компенсації та галузеві колективні практики;
• податки та модель оподаткування – різниця між номінальними ставками й фактичним податковим навантаженням (CIT, VAT, місцеві збори), вимоги до substance, трансфертне ціноутворення та ризики подвійного оподаткування;
• енергомісткість і виробнича інфраструктура – тарифи на електроенергію, типи контрактів, вимоги до потужностей, резервування та витрати на адаптацію об’єкта.

Третя ілюзія – рішення можна прийняти швидко, керуючись лише фактором війни. Ризики для виробничих потужностей в Україні справді високі, а валютні обмеження та складність міжнародних розрахунків тиснуть на бізнес. Проте саме поспіх найчастіше призводить до найдорожчих помилок: виробництво запускається фізично, але виявляється нежиттєздатним юридично, регуляторно або фінансово через неправильно обрану країну, сценарій чи структуру витрат.

Саме ці ілюзії найчастіше і визначають, чи стане релокація точкою росту, чи перетвориться на втечу від проблем.

Коли релокація – стратегія росту, а коли – втеча від проблем?

Релокація стає стратегією росту тоді, коли вона прив’язана до ринку збуту, а не лише до географії або безпекових факторів. Якщо компанія вже має стабільний попит у ЄС, довгострокові контракти або чітке розуміння, кому й у яких обсягах вона продаватиме продукцію після перенесення, бізнес-релокація дозволяє скоротити ланцюги постачання, знизити бар’єри доступу до клієнтів і підвищити довіру з боку партнерів та фінансових інституцій.

У такому сценарії перенесення бізнесу зазвичай супроводжується переглядом бізнес-моделі: змінюється структура витрат, підхід до ціноутворення, податкова модель, логістика та управління запасами. Виробництво інтегрується в локальні або галузеві кластери, що відкриває доступ до кваліфікованої робочої сили, програм підтримки, грантів і кредитування, недоступних для нерезидентів або компаній без локальної присутності.

Втечею від проблем вибір переміщення бізнесу стає тоді, коли вона використовується як реакція на кризу без перегляду фундаментальних показників бізнесу. Якщо продукт неконкурентний, маржа вже знаходиться під тиском, а операційні процеси не масштабуються, зміна країни не розв'яже ці питання. У таких випадках компанія переносить ті самі структурні проблеми в дорожче регуляторне середовище, де помилки швидше проявляються й коштують значно більше.

Ключовий індикатор різниці між ростом і втечею – наявність чіткої фінансової та операційної моделі на 2–3 роки вперед. Якщо релокація розрахована, інтегрована в стратегію продажів і підкріплена розумінням регуляторних та податкових наслідків, вона працює як інструмент розвитку. Якщо ж рішення приймається під тиском обставин і без сценарного планування, ризик втратити керованість бізнесом суттєво зростає.

Які виробництва в ЄС “не виживають” навіть за ідеальних умов?

Навіть за стабільної макроекономіки та повної відповідності формальним вимогам у ЄС є типи виробництв, для яких бізнес-релокація структурно невигідна. Найперше це бізнеси з низькою доданою вартістю, де конкурентна перевага будується майже виключно на дешевій робочій силі або мінімальних операційних витратах. У європейському регуляторному середовищі такі моделі швидко втрачають маржинальність і стають фінансово нестійкими.

Друга категорія – виробництва з високою енергомісткістю, які не мають довгострокових контрактів на енергоресурси або можливості перекласти зростання витрат у ціну продукту. У багатьох країнах ЄС витрати на електроенергію, підключення потужностей і резервування роблять такі проєкти економічно доцільними лише за наявності масштабів або державної підтримки.

Окрему групу ризику становлять бізнеси, що залежать від гнучких або неформалізованих процесів: швидка зміна персоналу, нерегламентовані робочі графіки, відсутність системної документації чи контролю якості. У ЄС такі підходи вступають у прямий конфлікт із вимогами трудового права, охорони праці та аудиту, що призводить до штрафів, зупинок або втрати контрактів із великими замовниками.

Також складно виживають виробництва, які орієнтовані на локальні або цінові ринки без чіткої диференціації продукту. За відсутності унікальних характеристик, технології або бренду компанія опиняється в прямій конкуренції з локальними виробниками, які краще інтегровані в середовище, мають усталені відносини з постачальниками та нижчі непрямі витрати.

У підсумку, навіть за “ідеальних умов” релокація не працює для моделей, де економіка тримається на низькій ціні та високій операційній гнучкості без системності. Європейський ринок швидше винагороджує структуровані, технологічні та прогнозовані виробництва, ніж спроби відтворити стару модель в іншій юрисдикції.

Скільки реально коштує помилка з країною релокації?

Помилка з вибором країни релокації рідко виглядає як одна велика поразка. Найчастіше це ланцюг дрібних рішень, кожне з яких окремо здається прийнятним, але разом вони формують системний перекіс у фінансовій моделі. У результаті бізнес формально працює, але не масштабується і постійно потребує “доплат”, щоб залишатися на плаву.

Найочевидніша частина вартості – прямі втрати: витрати на реєстрацію компанії, запуск виробництва, оренду, адаптацію обладнання, локальних консультантів і виправлення помилок у дозволах чи ліцензіях. Але на практиці значно дорожчими виявляються непрямі витрати, які проявляються вже після старту: вищий, ніж очікувалося, податковий тиск, неможливість застосувати пільгові режими, обмежений доступ до грантів або кредитів через невідповідність вимогам конкретної юрисдикції.

Окремий блок втрат – втрата часу та управлінського ресурсу. Запуск у “не своїй” країні означає постійне ручне управління: узгодження з регуляторами, зміни контрактів, пошук обхідних рішень для логістики чи найму. Для власника це часто означає мінус 6–18 місяців фокусу на розвитку продукту й продажів, у період, коли ринок уже рухається далі.

Ще один недооцінений фактор – ефект фіксації. Після того як виробництво запущене, змінити країну значно складніше й дорожче, ніж на етапі планування. Перенесення юридичної структури, персоналу, контрактів або частини процесів часто коштує кратно більше, ніж правильний вибір на старті, а інколи стає практично неможливим без зупинки операцій.

У підсумку помилка з країною релокації – це не лише додаткові сотні тисяч євро прямих витрат, а й втрачені можливості: недоотримані контракти, обмежений доступ до фінансування та втрата темпу росту. Саме тому вибір юрисдикції варто розглядати не як адміністративне рішення, а як стратегічний елемент бізнес-моделі.

Чи бувають ситуації, коли клієнта варто зупинити та не релокувати виробництво?

Анастасія Гнатишина:

Так, такі ситуації трапляються регулярно. І це, мабуть, одна з найскладніших розмов у роботі з власниками виробничого бізнесу. Релокація виглядає як логічний крок у період невизначеності, але не кожен бізнес готовий до неї з погляду економіки й процесів.

Найчастіше ми у WoBorders Agency зупиняємо проєкти тоді, коли бачимо, що рішення продиктоване страхом, а не розрахунком. Якщо продукт не має стабільного попиту за межами України, немає контрактів або хоча б підтвердженого інтересу з боку європейських клієнтів, перенесення виробництва лише збільшує витрати, не створюючи джерела доходу. У такому випадку ризик полягає не в країні, а в самій бізнес-моделі.

Ще один поширений сценарій, коли компанія недооцінює рівень готовності до європейських вимог. Якщо виробництво не витримує стандартів якості, простежуваності чи комплаєнсу, бізнес-релокація не розв'язує ці питання, а лише робить їх дорожчими. У таких кейсах ми радше рекомендуємо інвестувати в модернізацію процесів і підготовку продукту, ніж у фізичний переїзд.

Також бувають ситуації, коли фінансова модель не враховує повний обсяг витрат: податки, енергоносії, вартість персоналу, комплаєнс. Коли ці фактори додаються до розрахунку, стає очевидно, що навіть за оптимістичного сценарію бізнес не виходить на прийнятну маржинальність. У таких випадках релокація не створює запасу міцності, а навпаки – з’їдає фінансовий ресурс.

Ще один момент, через який ми зупиняємо проєкти ще на етапі планування, — банківський рахунок і платіжна інфраструктура.

Для виробничого бізнесу це не формальність: рахунок потрібен для розрахунків із постачальниками, виплати заробітних плат, оренди, податків і контрактів. На практиці вимоги до банків суттєво відрізняються залежно від юрисдикції. Наприклад, у Польщі відкриття рахунку для компанії за участю українських власників зазвичай проходить значно простіше і без системних бар’єрів, особливо якщо бізнес має зрозумілу операційну модель.

Водночас в Естонії для відкриття рахунку в банку питання часто впирається в повний пакет підтверджень substance: реальна присутність, економічна логіка діяльності, контрагенти, інколи й найм співробітників і підтвердження операційної бази. Якщо йдеться не про онлайн-сервіс, а про “фізичний” бізнес із реальними операціями, банку важливо бачити, що компанія має не лише юридичну оболонку, а й фактичну діяльність. У таких кейсах правильна юрисдикція та підготовлена структура документів впливають не менше, ніж вартість реєстрації.

Окремо варто розділяти потреби онлайн-бізнесу та реального сектору. Для онлайн-моделей платіжна інфраструктура зазвичай вибудовується простіше, і в естонських кейсах рішення на кшталт Payoneer закриває потребу в рахунку для операцій у переважній більшості ситуацій. Але якщо бізнес планує класичну операційну модель із “офлайновими” платежами, контрактами та інфраструктурою, банківська частина має плануватися паралельно з реєстрацією та податковою моделлю, інакше ризики зупинки процесу виникають уже після запуску.

Зупинити клієнта – це не відмова від роботи, а спосіб уникнути рішення, яке може зафіксувати помилку на роки вперед. Бізнес-імміграція має сенс лише тоді, коли вона підкріплена ринком, фінансовою логікою та готовністю бізнесу працювати за новими правилами.

Що важливіше при релокації: дешева робоча сила чи доступ до ринку?

На етапі планування бізнес-переїзду багато власників виробництва починають із порівняння вартості праці. Це зрозуміло: зарплатний фонд легко порахувати, і він здається ключовим важелем економії. Проте в європейському контексті дешева робоча сила рідко є визначальним фактором успіху і майже ніколи не замінює правильно вибудуваний вихід на ринок.

Артур Чумак

Доступ до ринку – це не лише географія. Це питання go-to-market стратегії: як саме компанія заходить до клієнта, через які канали продає, хто приймає рішення про закупівлю і чому обирає саме цього виробника. Локальна присутність спрощує не лише логістику, а й маркетинг: переговори без “країнового дисконту”, участь у галузевих виставках і тендерах, робота з дистриб’юторами, інтеграція в локальні B2B-ланцюги.

Вибір країни без урахування маркетингової логіки часто створює прихований бар’єр: виробництво формально в ЄС, але канали продажів не працюють. Компанія не потрапляє в поле зору закупівельників, не проходить pre-qualification, не виглядає “своєю” для ринку. У такому сценарії економія на зарплатах швидко нівелюється витратами на залучення клієнтів, довшими циклами продажу та постійною боротьбою за довіру.

Практика показує, що найстійкіші результати мають ті компанії, які планують Бізнес-імміграцію разом із маркетингом: розуміють, де формується попит, які галузеві кластери задають правила гри, як будується бренд виробника на новому ринку. У такій моделі дешева робоча сила може бути приємним бонусом, але саме доступ до ринку та продуманий go-to-market перетворюють релокацію з переїзду на інструмент росту.

У цьому сенсі релокація – це не про зміну країни, а про зміну рівня управлінських рішень, до яких бізнес готовий.