Юридический бизнес меняется: границы между корпоративными юристами и сотрудниками юрфирм размываются, среди тенденций – уход от чисто юридической поддержки в сторону «юридического партнерства» для консультантов. Инхаусы же наращивают активность, принимая на себя все больший круг задач в компаниях, вплоть до превращения юрдепартамента в «компанию внутри компании». Однако претензии инхаусов и консалтеров друг к другу не исчезают, пишет pravo.ru
Бизнес-ориентированность в приоритете
Из статиста в партнеры – так можно кратко описать тенденцию последних лет, которая отмечена исследователями юридической профессии. Клиенты на фоне тенденции к сокращению расходов взяли рутинную работу на себя, а к консультантам обращаются всё больше со сложными спорами. Требования к ним растут: слово «консультант» всё чаще предпочитают читать как «юридический партнер», а от партнёров юрфирм ждут хотя бы минимального понимания бизнеса компании.
Как признают в юрфирмах, сегодня конкурировать только по цене – провальная тактика, цены, однажды сниженные, не возвращаются назад. Привлекать надо компетенцией – а для этого недостаточно простого знания закона. Юристу нужно быть более образованным в гуманитарном смысле, чем 20 лет назад, считает Дмитрий Магоня, управляющий партнер Art de Lex , выступивший на конференции «Право.ru» «Экономика юридической фирмы: перезагрузка»: например, без знания языка юристу просто невозможно работать с другими юрисдикциями. На фоне динамичного рынка растет в цене глубокая и узкая специализация, при которой юрист будет экспертом не только в праве, но и в бизнесе своего клиента, отмечает он.
Ориентировать на бизнес поможет образование. По наблюдению Алексея Карпенко, управляющего партнераForward Legal , по среднему уровню юристов Россия сильно уступает западным юрисдикциям, причем отставание начинается на базовом уровне: «Юристы просто плохо знают закон». Кроме того, их навыками очень мало занимаются в высшей школе, отмечает Карпенко: «При том что речь о топ-вузах, где людям в голову загружают кодексы и учебники, ни внутри фирм – будь то инхаусы или консультанты». Успешно конкурировать и повышать эффективность работы с клиентом поможет образование, убеждены упрпартнеры юрфирм, хотя подход к этому у всех разный. Так, Дмитрий Магоня считает, что в расходах на образование, которые готова оплачивать фирма, обязательно должна быть доля участия сотрудника. Алексей Карпенко готов оплачивать обучение – будь то курсы в западных университетах или непрофильные тренинги по развитию эмоционального интеллекта или навыков проектной работы. Требование – применимость знаний на практике: «Это не обучение на уровне понятий и концепций, не теория – а приёмы, лайфхаки, то, что можно завтра применить в работе. Только то, что может быстро нарастить капитализацию и человека, и компании».
Legal Tech: Юрист 2.0: из партнера в Legal Automation Engineer. Как юристы зарабатывают на автоматизации
Разнятся и мнения юристов о способах мотивации. Одни отмечают, что основное – интересные задачи и корпоративная культура. Важность последнего отметила Надежда Морозова, руководитель юридического департамента компании Европейская Юридическая Служба . Возможность продвижения внутри фирмы и открытость бизнес-процессам сотрудников, возможность влиять на них и помогают создать ориентированного на бизнес юриста внутри фирмы, считает она. Максим Черниговский, партнер Инфралекс , убежден, что главной мотивацией хорошей работы всё же остаются деньги. «Нужно думать как предприниматель, а главная мотивация – бонусы». При этом надо мотивировать сотрудников так, чтобы в итоге удовлетворенность клиента от их работы была максимальной, отмечает Черниговский: во главе угла должна быть обратная связь от клиентов.
Есть решения, которые могут помочь бизнесу и клиентов, и юрфирм. Одно из них – набирающее обороты в России финансирование судебных процессов. «Клиент часто хочет решений проблемы в комплексе, и часто это требует инвестирования собственных средств», – заметил Максим Карпов, управляющий партнер NFL Group. Он рассказал о развитии нового института финансирования и его перспективах на российском рынке.
Алиса Митяева, начальник центра сопровождения международных контрактов, заместитель начальника управления международных проектов «Северсталь Менеджмент», также рассказала, как управлять отношениями с консультантами и расходами на них, чтобы повысить эффективность работы. Она обратила внимание на то, что важно оценить необходимую степень вовлечения внешних юристов и проверить, чтобы уровень фирмы соответствовал задачам.
Два года назад до России дошла очередная западная тенденция: инхаус-департаменты внутри крупных компаний стали создавать собственную ценность для компаний, зарабатывая проектами на аутсорсе, по аналогии с консультантами. В России пионером в этой области стал юридический департамент компании «Мегафон», а в этом году появилась новость о создании юрфирмы другим крупнейшим игроком рынка – Сбербанком. Практика оказалась успешной и в целом имеет потенциал повлиять на ценообразование на рынке юруслуг. Так, вспоминает Андрей Корельский, управляющий партнер КИАП , по одному из тендеров предложения юрфирм по цене в десятки раз превышали предложение от инхауса. Разброс цен был от 1 млн за проект у крупной юрфирмы до 50 000 руб. у коллектива инхаус-департамента, который и выиграл тендер. Активная команда инхаусов позволяет отказаться от передачи типовых проектов консультантам внутри департамента. Так, рассказал Дмитрий Абрамов, руководитель практики по антимонопольному праву и закупкам компании «Мегафон», сегодня юридическое подразделение компании взяло на себя всю работу, в том числе и дочерних компаний фирмы, где осталось по одному юристу, который и передаёт проекты в подразделение. Преимущество команд инхаусов в том, что они могут предложить рынку более технологичный продукт: IT-составляющая у крупного бизнеса развита лучше, чем у консультантов, признаются последние. Другое преимущество – глубокая отраслевая экспертиза. Здесь консультантам соревноваться с коллегами из корпоративных департаментов бесполезно и не нужно, считает Андрей Корельский.
Конкуренция между юрдепартаментом и консультантами может сыграть в пользу бизнеса в случае, если речь идет о технологических решениях. Сейчас продавать на рынок можно только те автоматизированные продукты, которые есть внутри фирмы, иначе наступает ущерб основному заказчику, говорит Абрамов. Но хотя основное – продажа уже существующих автоматизированных решений, конкуренция с другими игроками на рынке юридических технологий – помогает получить лучшие из них и для внутренних нужд фирмы.
Однако на пути инхаусов, которые начинают зарабатывать юруслугами для внешних клиентов, есть и препятствия. Основное из них – конфликт интересов. Это сочетается с тем, что вас не знают на рынке, добавляет Дмитрий Абрамов: по-настоящему оценить профессионализм юриста в этом случае могут только конкуренты, работать с которыми в этой ситуации невозможно. «Приходится доказывать, что у тебя хорошая экспертиза. Мы, например, проводим мероприятия для топ-клиентов», – отмечает он. Впрочем, конфликт интересов в одних вопросах не исключает взаимодействия полностью – где-то оно просто необходимо. Так, решения по спору с ретейлом в телекоме накатываются на весь рынок, отмечает Абрамов, и в таких ситуациях конкуренты должны делиться опытом, ведь если конкурент проиграл или выиграл суд, это влияет на остальных игроков рынка.
Блог